Как крутится «колесо ритейла». Ярослав Шиллер – о настоящем и будущем торговых сетей

2022 год не принес для продуктового ритейла ничего принципиально нового, считает генеральный директор «ИКС5-ВОСТОЧНАЯ СИБИРЬ», исполнительный директор ТС «Слата» и «ХлебСоль» Ярослав Шиллер. По его словам, долгосрочные тренды остались прежними, как и ключевая задача ритейлера в эпоху перемен – «уметь плавать в этой «солянке» и грамотно использовать открывающиеся возможности». О «колесе ритейла», трансформации дискаунтеров, ставке на non food и плюсах консолидации с «Красным Яром» и Х5 – в нашем интервью.

Ярослав, какими трендами вам запомнился 2022 год? Что нового было в продуктовом ритейле?

– Принципиально – ничего. Вообще все новое: онлайн, соцсети, GPT – это классно и хорошо, но это краткосрочные тренды, они не меняют мир. Да, это сказывается на восприятии окружающей среды. Но как это влияет на количество произведенной в мире пшеницы? На стоимость лука в России при запрете ввоза из Казахстана и других стран? На производителей, которым нужен газ для производства?

Хотите сказать, в продуктовом ритейле все предсказуемо?

– С точки зрения долгосрочных тенденций ничего не меняется. Мир как ел условные яблоки в количестве Х тонн, так и будет есть.

А как же логистические разрывы?

– Логистические разрывы были и раньше. Границы Китая то открывались, то закрывались. Коронавирусный 2020 год нас уже подготовил и отлично потренировал. Мы все  адаптировались к разного рода изменениям. В прошлом году нам точно так же приходилось быстро перестраиваться, быстро принимать решения. Сегодня главная задача ритейлера – уметь плавать в этой «солянке», использовать возможности, которые дает нам окружающий мир.

Мы с вами встречались в ноябре. Тогда вы предполагали, что 2022 год для вас будет лучше, чем 2021-й. Прогнозы сбылись? С какими итогами завершили прошлый год?

– С отличными. Год был очень успешным для торговой сети, «пиковым»: мы выполнили все ключевые финансовые показатели, перевыполнили планы по товарообороту.

Помню, год-два назад мы много говорили об угрозе инфляции. Но я всегда повторяю: инфляция – это помощник менеджера, она разгоняет все ключевые показатели. Конечно, всегда есть граница выдержки клиента, его готовности к росту цен, но эта граница оказалась очень высокой.

Почему потребители так терпеливо восприняли рост цен в 2022 году?

– Люди плохо принимают только те вещи, которые происходят внезапно и с большой дельтой. А изменение цен, покупательской способности – процесс очень медленный. Это «эффект вареной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду, она выпрыгнет. Но если лягушка плавает в холодной воде, которую постепенно нагревают, она не замечает этого.

Тем не менее, цена – по-прежнему главный фактор для большинства покупателей. В недавнем исследовании Сбера говорится, что 70% людей готовы ради более привлекательной цены сменить бренд, покупать товары в другом месте…

– Я думаю, решение, опираясь на цену, принимают даже не 70, а все 100% покупателей. Последние годы нам отчетливо показали, что постепенно расширяется группа людей, которые ощущают недостаток средств. Ритейлеру надо быть осторожным с предложениями: потребитель ищет более бюджетных цен, но требования по качеству при этом остаются неизменными.

И снова переориентация в сторону низких цен. Это означает продолжение бума дискаунтеров?

– На рынке дискаунтеров сейчас начинается консолидация. От «колеса ритейла» никуда не уйдешь. Инвесторы в какой-то момент поняли, что можно заработать на дискаунтерах: один открыл, другой… Но рынок – как большой пузырь, он имеет свой объем. Конкуренция растет. Собственники думают: что надо сделать, чтобы покупатель задержался у нас? Расширяют предложение, ассортимент, улучшают сервисы, маркетинговые активности, что приводит к движению в сторону «супермаркетизации».

Дискаунтер превращается в супермаркет?

– Конечно! Кто-то уходит в деликатесный супермаркет, у кого-то появляется другая гениальная идея, которая на самом деле работает уже 50 лет по «колесу ритейла». Низкая цена продаж, потом развитие, потом конкуренция, потом консолидация – и заново. Все идет по кругу. Земля не прыгает с орбиты на орбиту.

Дискаунтеры «ХлебСоль» были одними из первых на этом рынке. Сеть в этом году будет качественно меняться: в начале года вы объявили о планах по расширению ассортимента non food .

– Да, это моя мечта. Сейчас доля non food в «ХлебСоли» – 3,5%. В этом году стоит амбициозная задача увеличить ее в два раза, а в дальнейшем – до 18%.

Это значительно расширит ассортимент дискаунтеров?

– Именно так. Настоящий дискаунтер имеет два бастиона – non food и СТМ. Что делает формат привлекательным для покупателей ежедневно? Фреш.   Чтобы во фреше можно было обеспечить хорошую цену и бизнес-модель складывалась, нужны объемы и СТМ. И с этим есть проблема, хотя в последнее время и происходят улучшения, появляются производители non food.

Но как следует с non food, с сезонным предложением, импульсными покупками в магазинах с низкими ценами, еще никто на территории России работать не умеет. Наверное, самые большие компетенции у Fix Price. Но это другая бизнес-модель. Я бы хотел, чтобы и у «ХлебСоли» появились такие компетенции.

Сегодня на уровне правительства много говорится о продвижении местных производителей. Ищут новые формы работы с фермерами, предлагают открывать киоски с местными товарами перед торговыми центрами… Что думаете об этом?

– «Слата» еще три года назад начала развивать проект «Время местных». Я уверен, что в работе с местными поставщиками скрыт огромный потенциал, но регулировать этот рынок искусственно, «сверху» – не стоит.

Мы много времени тратим на то, чтобы как можно больше местных представителей малого бизнеса смогли попасть на полки супермаркетов «Слата» и дискаунтеров «ХлебСоль». И поверьте мне, если местный производитель делает востребованный товар, готов расти и имеет желание работать с сетью, то у него не возникнет проблем с его реализацией или с тем, чтобы попасть на полку супермаркета.

А недовольных все равно много…

– Есть местные производители, которые убеждены, что ритейлер обязан пускать их на полки. Но это так просто не работает. Ритейлер выполняет роль фильтра. Есть рынок с большим количеством разных производителей, предложений, и есть клиенты. Мы должны хорошо знать нужды и потребности наших клиентов и предложить им то, что максимально будет вписываться в их картину мира.

Когда производитель говорит: «Вы обязаны продавать мой товар только потому, что я произвел его здесь, на этой территории», хочется ответить: «Дорогой друг, мы считаем, что то, что ты произвел, не всегда вписывается в картину мира наших покупателей».

Работа с фермерами отнимает немало сил и ресурсов. Не проще ли направить их на развитие собственных торговых марок, своего производства?

– Мировой ритейл начал идти по этому пути. В Европе, например, уже начинается вертикальная интеграция. Как это происходит? Есть холдинг – то есть не торговая сеть, а структура более высокого порядка – и он покупает производства, чтобы в первую очередь обеспечивать себя.

Но это пока не наша история. Цивилизованной сетевой торговле в России всего 30 лет. В Европе ритейлу – лет 100. И они только сейчас начали думать о вертикальной интеграции, когда и консолидация произошла, и форматы чистые, и рынок занят.

Для России это пока распыление фокуса внимания. Ключевая задача торговой сети – работа с клиентом, доступность товара, качество, обслуживание. Если она купит ферму, руководство будет заботиться о рентабельности и торговли, и производства.

За двумя зайцами погонится?

– Верно. И в итоге будет недорабатывать и здесь, и там. Получит минус.

Вы поклонник аутсорсинга?

– Да. Пусть производитель хорошо делает свое дело в своей узкой нише, а мы его найдем и купим продукцию.

Какие задачи ставите на 2023 год?

– Обеспечивать бесперебойные поставки, предлагать те товары и акции, которые нравятся покупателю и отвечают его потребностям.

2023 год мы начали с новой точки на карте российского ритейла, войдя в стратегический альянс с крупнейшей сетью – Х5 Group. Это место как новых возможностей, так и обязательств со стороны торговых сетей «Слата» и «Красный Яр». Наша задача – максимально использовать потенциал, который есть, те возможности, которые открывает работа с федеральным партнером. Если мы будем правильно все делать, то и наши региональные компании значительно улучшат свои показатели, и федеральному партнеру это принесет хороший результат.

Совокупный оборот «Слаты», «ХлебСоли» и «Красного Яра» – 80 миллиардов. Хотите вырасти до 100?

– Вы меня недооцениваете. 250 млрд для всего альянса – минимум.

Какие еще точки роста видите?

– Команда. Я всегда о коллективе «Слаты» говорю, что это команда федерального уровня. Не сомневаюсь, что она будет отлично работать и в составе альянса.

Огромной точкой роста – недооцененной на сегодняшний момент – считаю и проект по работе с местными поставщиками. За последние три года произошли очень большие изменения. Но это не предел.

Иван Рудых